J’ai appris à mes dépens une leçon déterminante sur le leadership en matière de R&D.
On m’avait demandé de m’occuper de ce qui semblait, à première vue, être une tâche opérationnelle standard : « Mieux préparer le prochain essai d’intégration technologique. »
Le problème présenté semblait être une question de coordination. Les étapes habituelles pour ce type de projet étaient évidentes : vérifier la préparation de chaque sous-système, planifier le travail des équipes, etc.
Puis je me suis heurté à un mur. Nous n’étions pas prêts à tester car, à notre grande surprise, le problème présenté n’était PAS le problème. Nous ne savions pas réellement ce que nous testions.
🏔️ Le niveau de direction sous-jacent
Questions stratégiques nécessitant une coordination exécutive :
- ❓ Avions-nous besoin d’une performance pure pour éblouir les investisseurs et obtenir le financement de l’année suivante ?
- ❓ Avions-nous besoin de prouver la précision de nos modèles ? Fonctionner à un point de consigne plus sûr et plus stable pour valider nos modèles de simulation en vue d’une mise à l’échelle, où la priorité était de minimiser les erreurs de mesure ?
- ❓ Ou l’objectif était-il simplement la durée ? Faire tourner le chronomètre pour prouver la stabilité dans le temps ?
Chaque option nécessitait une stratégie de préparation radicalement différente. En clarifiant pourquoi nous effectuions le prochain test d’intégration et ce que représentait son succès pour l’entreprise, l’équipe de direction apportait à l’équipe de R&D clarté, concentration et orientation, plutôt que de la laisser exécuter des tâches en devinant les priorités.
💡 La prise de conscience
J’ai réalisé que le leadership stratégique ne s’arrête pas au niveau du projet. Il doit s’étendre jusqu’aux objectifs spécifiques de chaque essai majeur. Et mes supérieurs ont rapidement compris à quel point ces décisions étaient stratégiques.
L’objectif d’un essai n’est pas seulement une ligne dans un tableur. C’est le point exact où l’ambition commerciale rencontre la réalité technique.
⚠️ Les difficultés de la R&D sont des symptômes
Une exécution productive de la R&D nécessite une vision claire de l’objectif de la part des dirigeants.
Lorsqu’une équipe technique a du mal à mener à bien un essai ou qu’une campagne produit des « données non concluantes », c’est rarement parce que les experts ne sont pas assez brillants.
La définition du « succès » d’un essai majeur est une décision commerciale, et non technique. Les dirigeants doivent rejoindre l’équipe de R&D à mi-chemin, en traduisant les ambitions de haut niveau en objectifs expérimentaux spécifiques et prioritaires.
Pourquoi ? Parce que c’est le seul endroit où vous pouvez aligner les ressources de toute l’organisation pour faciliter ce qui doit être fait. C’est le seul endroit où le risque (casser la technologie) peut être mis en balance avec la récompense (obtenir les données).
🌉 Faire le lien
Pour combler ce fossé, il faut commencer par un regard extérieur. Pyonnier réalise des audits stratégiques de R&D afin d’évaluer si vos objectifs commerciaux et vos objectifs techniques sont en adéquation.
Une R&D à fort retour sur investissement nécessite un leadership qui va au-delà du niveau du projet. Contactez-nous pour définir la raison d’être stratégique pour chaque essai majeur.